公司以更加積極的態(tài)度走向市場、擁抱市場,深化企業(yè)分類管控,激發(fā)創(chuàng)新發(fā)展活力。公司深入推進分類改革、協(xié)同發(fā)展,進一步制定差異化的改革措施,建立差異化的管控體系。針對電網(wǎng)監(jiān)管類企業(yè),公司加快形成合理授權、橫向協(xié)同的管理機制。在強化成本管控和核心能力建設方面,公司推行網(wǎng)絡化、平臺化管理,加快構建快速響應的市場化運作新模式,促進主營業(yè)務管理轉(zhuǎn)型升級。對于市場競爭類企業(yè),公司將加快市場化改革步伐,著力突破體制機制障礙。
2018年12月25日,公司發(fā)布了深化改革開放合作十大舉措?;旌纤兄聘母锸谴舜伟l(fā)布的關鍵詞之一。從2015年國務院發(fā)布《關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》開始,公司就一直探索適合自身的混合所有制改革。
2018年,公司擴大混合所有制改革范圍,在電網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)、金融領域分類分步實施,并帶動經(jīng)營機制全面轉(zhuǎn)變。改革已初見成效。電網(wǎng)領域,增量配電試點引入民營資本36家;江蘇、四川、河北3家混合所有制綜合能源項目公司注冊成立;浙江衢江抽水蓄能電站與申能股份、浙江能投集團合作組建項目公司。產(chǎn)業(yè)領域,持續(xù)推進有關單位整體上市,5家產(chǎn)業(yè)單位資產(chǎn)證券化率近50%;國電南瑞實施首期股權激勵計劃,激勵機制建設取得重大突破;探索推動電動汽車、信息通信等新興業(yè)務混合所有制改革。金融領域,英大信托完成引進戰(zhàn)略投資者工作,產(chǎn)業(yè)投資基金公司順利組建。
成功的案例不僅增強了社會各界合作的信心,也豐富了公司實操層面的經(jīng)驗。2019年,混合所有制改革將更進一步——改革范圍向更多領域開放。在電網(wǎng)方面,公司將混合所有制改革試點擴大至特高壓直流工程等領域;在產(chǎn)業(yè)領域,從電工裝備擴展至電動汽車、信息通信、通航業(yè)務等新興領域;金融領域則由英大信托擴展至覆蓋金融全部業(yè)務。合作層次和形式從試點到十大開放領域,從三級及以下單位到二級單位,采取多種方式與社會資本合作。在引入戰(zhàn)略投資者的基礎上,公司切實轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,完善混合所有制公司法人治理結構,厘清權責界面,激發(fā)內(nèi)在活力,讓所有者到位,充分發(fā)揮各種所有制資本共同治理的優(yōu)勢。
分離企業(yè)辦社會職能、解決各項歷史遺留問題,是國有企業(yè)輕裝上陣、公平參與競爭、集中精力做好主業(yè)的重要舉措。公司依法合規(guī)、分類處理,穩(wěn)妥有序做好剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題各項要求,“三供一業(yè)”分離移交基本完成。30家醫(yī)院關閉撤銷、移交地方或?qū)I(yè)化整合。截至2018年12月25日,公司集體企業(yè)戶數(shù)壓減至1836戶,提前半年完成集體企業(yè)瘦身健體戶數(shù)壓減的總體工作任務。
一系列改革措施,使得公司的資產(chǎn)運營更高效、企業(yè)法人治理結構更完善,活力進一步有效激發(fā),市場競爭力進一步增強。
內(nèi)部改革:
提升管理效能 催生內(nèi)在動力
堅持高質(zhì)量發(fā)展,要從規(guī)模速度型模式發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型模式發(fā)展。2018年,公司按照集約精益、放管結合、權責匹配原則,積極推進企業(yè)內(nèi)部管理變革,提高投入產(chǎn)出效率,突出安全、質(zhì)量、效率、效益等考核指標的權重,靈活高效的集團管控模式和企業(yè)治理結構進一步完善,“三項制度”改革持續(xù)深化,內(nèi)生動力和活力有效激發(fā),適應能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展建設的體制機制初步形成。
至2018年年底,公司累計精減各級存量法人777戶,基本完成縣公司“子改分”工作,電網(wǎng)業(yè)務基本實現(xiàn)“兩級法人、三級管理”,進一步壓縮管理層級,縮短管理鏈條,合理分權授權,提高運轉(zhuǎn)效率。
此外,公司大力提質(zhì)增效,強化經(jīng)營管理,以業(yè)擴提速、電能替代為重點大力增供擴銷;圍繞企業(yè)經(jīng)營全過程推進降本增效,強化設備全壽命周期成本控制。公司著力強化特高壓、清潔能源、跨區(qū)電網(wǎng)資產(chǎn)和資本運營等專業(yè)管理,啟動多維精益管理體系變革,推動管理轉(zhuǎn)型升級,強化風險管控、發(fā)揮集團規(guī)模效益。
2018年4月2日,國網(wǎng)電商公司組織開展了核心人才薪酬期權激勵收益公開兌現(xiàn)。87名通過年度考核的核心人才,除年終獎之外可獲得一筆額外的薪酬期權獎勵,首年兌現(xiàn)70%,其余30%將在接下來的3年分期兌現(xiàn)。勞動、人事、分配三項制度改革,是構建適應市場的現(xiàn)代企業(yè)制度、增強企業(yè)內(nèi)生動力的重要突破口。公司通過各種新穎的培訓方式,有效提升了人才質(zhì)量和人員忠誠度;制訂科技型企業(yè)分紅激勵機制建設方案,優(yōu)化調(diào)整企業(yè)負責人業(yè)績考核體系。一系列內(nèi)部改革促進業(yè)務提升的措施,激發(fā)了“人”的更多活力。
未來,公司將通過持續(xù)深化“三項制度”改革,建立以勞動合同為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制,完善以績效考核和薪酬分配為核心的激勵約束機制,切實推動管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減,進一步優(yōu)化內(nèi)部分配制度,真正實現(xiàn)多勞多得、多貢獻多得,充分調(diào)動廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。
對歷史的最好紀念,就是創(chuàng)造新的歷史。2019年,是新中國成立70周年和決勝全面建成小康社會的關鍵一年。我們將以更高站位、更大決心,在改革深水區(qū)持續(xù)發(fā)力,再接再厲,沿著改革開放這條創(chuàng)造歷史的道路不斷奮進。
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公司以更加積極的態(tài)度走向市場、擁抱市場,深化企業(yè)分類管控,激發(fā)創(chuàng)新發(fā)展活力。公司深入推進分類改革、協(xié)同發(fā)展,進一步制定差異化的改革措施,建立差異化的管控體系。針對電網(wǎng)監(jiān)管類企業(yè),公司加快形成合理授權、橫向協(xié)同的管理機制。在強化成本管控和核心能力建設方面,公司推行網(wǎng)絡化、平臺化管理,加快構建快速響應的市場化運作新模式,促進主營業(yè)務管理轉(zhuǎn)型升級。對于市場競爭類企業(yè),公司將加快市場化改革步伐,著力突破體制機制障礙。
2018年12月25日,公司發(fā)布了深化改革開放合作十大舉措。混合所有制改革是此次發(fā)布的關鍵詞之一。從2015年國務院發(fā)布《關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》開始,公司就一直探索適合自身的混合所有制改革。
2018年,公司擴大混合所有制改革范圍,在電網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)、金融領域分類分步實施,并帶動經(jīng)營機制全面轉(zhuǎn)變。改革已初見成效。電網(wǎng)領域,增量配電試點引入民營資本36家;江蘇、四川、河北3家混合所有制綜合能源項目公司注冊成立;浙江衢江抽水蓄能電站與申能股份、浙江能投集團合作組建項目公司。產(chǎn)業(yè)領域,持續(xù)推進有關單位整體上市,5家產(chǎn)業(yè)單位資產(chǎn)證券化率近50%;國電南瑞實施首期股權激勵計劃,激勵機制建設取得重大突破;探索推動電動汽車、信息通信等新興業(yè)務混合所有制改革。金融領域,英大信托完成引進戰(zhàn)略投資者工作,產(chǎn)業(yè)投資基金公司順利組建。
成功的案例不僅增強了社會各界合作的信心,也豐富了公司實操層面的經(jīng)驗。2019年,混合所有制改革將更進一步——改革范圍向更多領域開放。在電網(wǎng)方面,公司將混合所有制改革試點擴大至特高壓直流工程等領域;在產(chǎn)業(yè)領域,從電工裝備擴展至電動汽車、信息通信、通航業(yè)務等新興領域;金融領域則由英大信托擴展至覆蓋金融全部業(yè)務。合作層次和形式從試點到十大開放領域,從三級及以下單位到二級單位,采取多種方式與社會資本合作。在引入戰(zhàn)略投資者的基礎上,公司切實轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,完善混合所有制公司法人治理結構,厘清權責界面,激發(fā)內(nèi)在活力,讓所有者到位,充分發(fā)揮各種所有制資本共同治理的優(yōu)勢。
分離企業(yè)辦社會職能、解決各項歷史遺留問題,是國有企業(yè)輕裝上陣、公平參與競爭、集中精力做好主業(yè)的重要舉措。公司依法合規(guī)、分類處理,穩(wěn)妥有序做好剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題各項要求,“三供一業(yè)”分離移交基本完成。30家醫(yī)院關閉撤銷、移交地方或?qū)I(yè)化整合。截至2018年12月25日,公司集體企業(yè)戶數(shù)壓減至1836戶,提前半年完成集體企業(yè)瘦身健體戶數(shù)壓減的總體工作任務。
一系列改革措施,使得公司的資產(chǎn)運營更高效、企業(yè)法人治理結構更完善,活力進一步有效激發(fā),市場競爭力進一步增強。
內(nèi)部改革:
提升管理效能 催生內(nèi)在動力
堅持高質(zhì)量發(fā)展,要從規(guī)模速度型模式發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型模式發(fā)展。2018年,公司按照集約精益、放管結合、權責匹配原則,積極推進企業(yè)內(nèi)部管理變革,提高投入產(chǎn)出效率,突出安全、質(zhì)量、效率、效益等考核指標的權重,靈活高效的集團管控模式和企業(yè)治理結構進一步完善,“三項制度”改革持續(xù)深化,內(nèi)生動力和活力有效激發(fā),適應能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展建設的體制機制初步形成。
至2018年年底,公司累計精減各級存量法人777戶,基本完成縣公司“子改分”工作,電網(wǎng)業(yè)務基本實現(xiàn)“兩級法人、三級管理”,進一步壓縮管理層級,縮短管理鏈條,合理分權授權,提高運轉(zhuǎn)效率。
此外,公司大力提質(zhì)增效,強化經(jīng)營管理,以業(yè)擴提速、電能替代為重點大力增供擴銷;圍繞企業(yè)經(jīng)營全過程推進降本增效,強化設備全壽命周期成本控制。公司著力強化特高壓、清潔能源、跨區(qū)電網(wǎng)資產(chǎn)和資本運營等專業(yè)管理,啟動多維精益管理體系變革,推動管理轉(zhuǎn)型升級,強化風險管控、發(fā)揮集團規(guī)模效益。
2018年4月2日,國網(wǎng)電商公司組織開展了核心人才薪酬期權激勵收益公開兌現(xiàn)。87名通過年度考核的核心人才,除年終獎之外可獲得一筆額外的薪酬期權獎勵,首年兌現(xiàn)70%,其余30%將在接下來的3年分期兌現(xiàn)。勞動、人事、分配三項制度改革,是構建適應市場的現(xiàn)代企業(yè)制度、增強企業(yè)內(nèi)生動力的重要突破口。公司通過各種新穎的培訓方式,有效提升了人才質(zhì)量和人員忠誠度;制訂科技型企業(yè)分紅激勵機制建設方案,優(yōu)化調(diào)整企業(yè)負責人業(yè)績考核體系。一系列內(nèi)部改革促進業(yè)務提升的措施,激發(fā)了“人”的更多活力。
未來,公司將通過持續(xù)深化“三項制度”改革,建立以勞動合同為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制,完善以績效考核和薪酬分配為核心的激勵約束機制,切實推動管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減,進一步優(yōu)化內(nèi)部分配制度,真正實現(xiàn)多勞多得、多貢獻多得,充分調(diào)動廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。
對歷史的最好紀念,就是創(chuàng)造新的歷史。2019年,是新中國成立70周年和決勝全面建成小康社會的關鍵一年。我們將以更高站位、更大決心,在改革深水區(qū)持續(xù)發(fā)力,再接再厲,沿著改革開放這條創(chuàng)造歷史的道路不斷奮進。