11月9日，隨著最后6根導(dǎo)線就位，1000千伏山東—河北特高壓環(huán)網(wǎng)工程黃河大跨越段全線貫通。
負責(zé)工程實施的是河南送變電公司第一施工分公司。“目前我們有13個組塔班組、2個架線班組，每個班組都采用‘班組自有骨干人員+核心勞務(wù)分包人員’模式，共有班組骨干52人、勞務(wù)人員570人?！表椖繄?zhí)行經(jīng)理周小剛說，“骨干負責(zé)作業(yè)組織、指揮、監(jiān)護，把控作業(yè)質(zhì)量；核心勞務(wù)分包人員的績效由我們考核，績效工資也由我們發(fā)放。規(guī)范管理和正向激勵，讓分包人員很有精氣神，施工作業(yè)更有勁頭?！?/p>
曾經(jīng)，基建作業(yè)“層層轉(zhuǎn)包”、施工單位“以包代管”、分包隊伍“散兵作戰(zhàn)”……基建領(lǐng)域過去難以根治的“病癥”，如今得到有效治理。國家電網(wǎng)有限公司“對癥下藥”，于2017年年底出臺“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”12項配套措施，加強施工單位作業(yè)層班組建設(shè)，推動基建隊伍改革發(fā)展。
一著落子開新局。今日的電網(wǎng)基建施工作業(yè)現(xiàn)場，走向規(guī)范有序，呈現(xiàn)嶄新面貌。
安全管理：從被動到主動
過去一段時間，不少單位自認為可以將安全責(zé)任甩給分包單位，施工作業(yè)現(xiàn)場常?！耙园堋?，作業(yè)也由分包人員自行組織、指揮。這種情況下，業(yè)主管理“層層衰減”，監(jiān)理單位形同虛設(shè)，公司管理要求在項目部空轉(zhuǎn)，安全管理可控、能控、在控更像是“空中樓閣”。
改變從班組這個“細胞”開始。
重構(gòu)班組管理組織是前提。將班組打造成安全管理單元，通過一個個單元的安全實現(xiàn)全部作業(yè)現(xiàn)場的安全，才是實現(xiàn)基建現(xiàn)場安全穩(wěn)定的正確范式。公司編印作業(yè)層班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)示范手冊，統(tǒng)一規(guī)范班組人員配置、資源保障、安全防護、教育培訓(xùn)等相關(guān)內(nèi)容，并在今年7月1日后開工的項目中全面推行，把保證作業(yè)現(xiàn)場安全的交底、班前班后會、培訓(xùn)、作業(yè)票、現(xiàn)場監(jiān)護等要求真正落到實處。
破舊立新，關(guān)鍵在于向內(nèi)開刀。公司密集加強以檢查作業(yè)層班組建設(shè)情況為核心的“四不兩直”檢查。檢查組自行租車、自行安排食宿，通過查現(xiàn)場、查駐地，與班組人員座談、與分包人員交流，堅決查問題、促整改。各單位也通過嚴(yán)格的督導(dǎo)、考核、指導(dǎo)，布置安排所屬單位的班組建設(shè)工作。國網(wǎng)北京、天津、山東、遼寧、陜西電力等單位還組建常態(tài)化巡檢組，深入查處班組建設(shè)不到位行為。
班組強了，安全管理才能做到心中有數(shù)。公司建立施工作業(yè)風(fēng)險“一本賬”管理機制，對班組上報的風(fēng)險分級值班管控。各單位逐步建立健全基于班組的基建安全風(fēng)險管控常態(tài)機制。四川、江西、安徽送變電公司搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”快車，建成基于班組的安全生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、智能違章識別系統(tǒng)，智能管控作業(yè)現(xiàn)場并實時反饋到班組進行整改；福建送變電公司探索應(yīng)用科技手段，實現(xiàn)基建關(guān)鍵環(huán)節(jié)智能感知，向班組實時提供作業(yè)安全狀態(tài)參數(shù)……各送變電公司緊緊依靠班組，有效管控作業(yè)風(fēng)險。過去那些自行作業(yè)的分包隊伍多數(shù)已納入班組，由班組 “領(lǐng)著干”；有的單位還新建了不少“自己干”的班組。
安全培訓(xùn)力度進一步加大。公司制訂作業(yè)層班組各類人員培訓(xùn)大綱、題庫，利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)加大班組各類人員培訓(xùn)準(zhǔn)入力度。湖南送變電公司租用空閑場地，改造成組塔架線班組現(xiàn)場實操的培訓(xùn)基地；天津、河北、江蘇送變電公司等利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)開展交規(guī)式入場安全考試，嚴(yán)肅考紀(jì)，確?？荚嚱Y(jié)果有效；安徽送變電公司開發(fā)系統(tǒng)化培訓(xùn)課件，搭建多元的培訓(xùn)平臺，將VR培訓(xùn)直接變成班組培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)配置……
新技術(shù)手段的應(yīng)用給基建安全管理帶來新氣象。10月25日，公司基建“e安全”APP在北京正式發(fā)布。
當(dāng)天，在江西南昌220千伏青云譜變電站工程施工項目部里，土建施工班組長劉建章登錄基建“e安全”APP，申報了第二天的工作計劃——鋼結(jié)構(gòu)主控樓吊裝及安裝作業(yè)。第二天，施工人員在作業(yè)結(jié)束后發(fā)送圖片到基建“e安全”APP，反饋任務(wù)完成情況。
作為基建領(lǐng)域落實泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的成果，基建“e安全”APP的發(fā)布應(yīng)用，有助于進一步加強施工班組的建設(shè)，逐步扭轉(zhuǎn)施工現(xiàn)場的粗放管控方式，是班組正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要抓手?；ā癳安全”APP還設(shè)置了現(xiàn)場人員實名制管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)在線管控、作業(yè)現(xiàn)場分級監(jiān)控、違章行為智能預(yù)警等功能模塊，以加強基建安全精準(zhǔn)管控，保障基建現(xiàn)場人員、施工計劃、作業(yè)風(fēng)險可控在控。
分包管理：從亂象到規(guī)范
如果說過去的分包管理是“野蠻生長”“亂象叢生”，在公司基建隊伍改革的“鐵腕”治理下，現(xiàn)在的分包管理正走向規(guī)范有序、依法合規(guī)。
改變來自對癥下藥、各個擊破。
聚焦分包隊伍“散兵作戰(zhàn)”問題，按照公司要求，各省送變電公司將分包人員納入作業(yè)層班組管理，實現(xiàn)作業(yè)層班組與核心分包人員的相對固化，有效杜絕分包人員由“包工頭”召之即來、揮之即去的無序流動問題；實行日常“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一考核）管控。核心分包人員直接納入班組管理，收入有了保障，生活待遇得到提升。不再依附于“包工頭”的他們，增強了對班組的認同感和歸屬感，自覺自愿成為班組的一分子。
聚焦施工單位“違法違規(guī)分包”問題，各送變電公司建立健全了一系列管理機制：以核心分包人員確定核心分包隊伍，促進核心分包人員向?qū)I(yè)勞務(wù)作業(yè)公司聚集，以及對核心勞務(wù)分包隊伍的培育支持、選擇使用、合同管理、結(jié)算管理等。這些機制將對分包隊伍的管理延伸到對分包人員的管理，且深入到具體作業(yè)中，有效規(guī)避了隊伍選擇、結(jié)算、付款等方面的風(fēng)險，真正將勞務(wù)分包要求落實到位，從根本上實現(xiàn)依法合規(guī)分包。
與此同時，公司制訂輸變電工程勞務(wù)分包合同范本（試行），引導(dǎo)各送變電公司全面落實“綜合工日單價+管理費”模式，按勞務(wù)分包人員工種、工效、考勤等管控分包成本，構(gòu)建“包清工”式勞務(wù)分包模式，為確保作業(yè)安全再上一道保險。
在安徽蚌埠110千伏新河擴建工程、宣城110千伏榔橋間隔擴建工程施工現(xiàn)場，分包隊伍已經(jīng)實現(xiàn)從“班組管理者”向“用工供應(yīng)者”和“協(xié)助管理者”的轉(zhuǎn)變。國網(wǎng)安徽省電力有限公司創(chuàng)新建立“自有+直管”作業(yè)班組管理模式，依托企業(yè)長期職工組建自有施工班組，吸納核心分包人員成立直管施工班組，并動態(tài)調(diào)整兩類班組的工程業(yè)務(wù)量，強化穩(wěn)定的勞務(wù)支撐。
管理規(guī)范與否，與各單位對分包人員的實際掌控能力密切相關(guān)。各送變電公司普遍將核心分包人員作為選擇核心分包隊伍的主要內(nèi)容，杜絕“皮包隊伍”進入作業(yè)現(xiàn)場。在河北，勞務(wù)分包隊伍框架選擇模式和工資按月發(fā)放模式正在實施；在四川和華東地區(qū)，作業(yè)層班組對分包人員薪酬績效實行全過程管控，確保農(nóng)民工工資及時足額發(fā)放。“糾紛”和“扯皮”少了，質(zhì)量與效益更有保障。
改革后，由于分包隊伍全部采用核心分包隊伍管理模式、分包人員全部納入班組管理、分包費用全過程透明化，分包業(yè)務(wù)從根本上實現(xiàn)了依法合規(guī)。尤其是工程勞務(wù)分包，回歸了勞務(wù)分包的本質(zhì)，分包程序管理更嚴(yán)格、內(nèi)容更規(guī)范。違法違規(guī)的“土壤”消失，各種亂象才能徹底根治。
作業(yè)能力：從欠缺到提升
改革前，施工單位普遍存在結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重、技能人員“老齡化”、人才結(jié)構(gòu)明顯斷層等問題。一方面，一些經(jīng)驗豐富的班組長、骨干、技術(shù)工人漸漸脫離了班組，離開核心崗位；另一方面，新的人員由于未曾接受業(yè)務(wù)錘煉，專業(yè)技術(shù)水平不高、核心業(yè)務(wù)能力不足。尤其是線路作業(yè)層，基本已經(jīng)“空殼化”，傳統(tǒng)成建制的班組更是不復(fù)存在。
基建作業(yè)層能力欠缺，電網(wǎng)建設(shè)基礎(chǔ)不牢，就無法為電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行提供可依賴的支撐力量。
問題的解決有賴于硬實力和軟實力的雙重提升，歸根到底，都要依靠人，尤其是一線人員的作業(yè)能力。
解決這一問題，充足的人力資源是前置條件。
針對改革前班組骨干人才流失、作業(yè)人員人手不足等問題，各送變電公司組織開展了各種形式的培訓(xùn)、取證和考試工作。部分單位還開展了實操訓(xùn)練，精選優(yōu)秀作業(yè)人員，增加作業(yè)班組隊伍力量。
整體效果如何？看數(shù)據(jù)最直觀。目前，湖南送變電公司補充一線施工人員411人，上海送變電公司補充班組人員127人，青海送變電公司補充施工關(guān)鍵人員180人，河北送變電公司累計完成一線人員補員263人，河南送變電公司補充班組骨干人員420人，新疆送變電公司招聘282名勞務(wù)人員以勞務(wù)派遣身份進入作業(yè)層班組，寧夏送變電公司補充施工關(guān)鍵人員242人，山西送變電公司聘選268名經(jīng)驗豐富的勞務(wù)人員補充到作業(yè)層班組……
班組“從無到有”、人員“從缺到足”，之后便是“從有趨能”“從多到優(yōu)”的進階之路。
公司持續(xù)加強作業(yè)層班組能力建設(shè)和施工項目部建設(shè)，推動各施工單位解決總體冗員、結(jié)構(gòu)性缺員問題，盤活存量、用好增量，重點建立技能骨干人員補充及培養(yǎng)機制；同時，加大專業(yè)技術(shù)骨干和班組技能人員引進力度，優(yōu)化施工企業(yè)人員結(jié)構(gòu)梯次，特別是加強對集體企業(yè)員工的培養(yǎng)，改善這部分人員能力不強、素質(zhì)不高的狀況。
2018年7月，臺風(fēng)“瑪莉亞”登陸福建，來勢洶洶。在完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，福建送變電公司作業(yè)層班組立即轉(zhuǎn)入防臺風(fēng)應(yīng)急響應(yīng)中，作為主要力量負責(zé)搶修保電。其中，在寧德地區(qū)施工的3個自有班組迅速響應(yīng)，7條主網(wǎng)線路的故障點恢復(fù)僅用了39個小時。
在今年慶祝中華人民共和國成立70周年活動供電保障中，北京電力工程有限公司組織班組骨干奔赴一線，4個作業(yè)層班組共120余人分別由班長帶隊，常駐110千伏和220千伏電纜線路保電現(xiàn)場，24小時不間斷輪班值守，確保供電保障萬無一失。
隨著作業(yè)層班組能力的提升，類似的場景在全國各地接連出現(xiàn)——作業(yè)層班組這些“小細胞”正在進化成充滿活力的有機體。
而伴隨著作業(yè)層班組內(nèi)部管理的進一步加強，各送變電公司的管理不斷走向精益化。
江蘇、湖南、四川送變電公司推進班組定額管理，青海、天津送變電公司壓減分公司數(shù)量，甘肅送變電公司750千伏項目分包費用降低20%以上，四川、河北、山西送變電公司壓降分包費用降低成本……其中，山西送變電公司一舉扭轉(zhuǎn)以往220千伏項目微盈利甚至虧損的狀況。
如今，工程管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、安全管理等部門協(xié)同聯(lián)動，施工企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理、統(tǒng)籌管理的良好態(tài)勢逐步顯現(xiàn)。管理加強和能力提升帶來的，是一個又一個班組、一名又一名作業(yè)人員持續(xù)釋放出更大的活力，進而形成更大合力，使班組真正成為現(xiàn)場施工生產(chǎn)組織的基本單元、施工企業(yè)經(jīng)營管理的基本單元。
行之有效的改革舉措、精益求精的安全管理，正在各送變電公司、各施工單位、各作業(yè)層班組和每一名作業(yè)人員身上，發(fā)生著“化學(xué)變化”，推動形成人員技能提升、班組管理有序、作業(yè)安全可控的新局面。
