近年來，資本控股公司全面落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)要求，以三項(xiàng)制度改革為抓手，深入推進(jìn)市場(chǎng)化體制機(jī)制創(chuàng)新。同時(shí)，該公司系統(tǒng)實(shí)施“六三四”(深化六項(xiàng)建設(shè)、發(fā)揮三大功能、聚焦四個(gè)平臺(tái))黨建引領(lǐng)工程，促進(jìn)黨的建設(shè)與改革發(fā)展深度融合，成立三項(xiàng)制度改革黨員突擊隊(duì)，扎實(shí)推動(dòng)改革工作多點(diǎn)發(fā)力、重點(diǎn)突破，加快實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)制度改革從“考核推動(dòng)”到“示范引領(lǐng)”的轉(zhuǎn)變，有效激發(fā)干部隊(duì)伍活力和企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。
2021年，資本控股公司獲得南方電網(wǎng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和黨建考核“雙A”評(píng)價(jià)，改革成果入選公司“創(chuàng)先進(jìn)樹典型”改革范本，改革工作考核得分在公司競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)中排名第一。今年上半年，資本控股公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逆勢(shì)上揚(yáng)，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)超過40%，市場(chǎng)化利潤(rùn)占比超過65%。
以選賢任能為方向 推進(jìn)管理人員能上能下
管理人員“上去容易下來難”，一直是國(guó)有企業(yè)改革的痛點(diǎn)之一。資本控股公司加大競(jìng)爭(zhēng)性選拔力度，既讓能者“上得去”，又讓庸者“下得來”。2021年，累計(jì)推出超過70%的管理崗位進(jìn)行公開選聘，加速內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰。突破論資排輩的思維慣性，加大年輕干部選拔力度，黨委管理干部中“80后”占比超過58%，三級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子中“85后”干部占比達(dá)到30%，提前超額實(shí)現(xiàn)年輕干部配備目標(biāo)。“我們要加快實(shí)現(xiàn)干部能上能下，讓真正想干事、能干事、干成事的人有平臺(tái)、有空間、有發(fā)展，創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)。”資本控股公司人資部負(fù)責(zé)人說。
為解決金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展面臨的人才短缺問題，資本控股公司在所屬單位瑞恒保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司試點(diǎn)“揭榜掛帥”機(jī)制。打破傳統(tǒng)選人用人方式，在選聘公告中提前明確工作崗位、激勵(lì)方式、考核要求和退出條件，總監(jiān)級(jí)崗位實(shí)行“任期制+競(jìng)聘制”，以兩年為一個(gè)任期，聘任期滿后以績(jī)效為依據(jù)重新競(jìng)聘，競(jìng)聘未通過的下調(diào)崗位層級(jí)，鼓勵(lì)“誰有本事誰就揭榜”。在今年開展的首輪選聘中，共有5名員工成功“掛帥”專業(yè)序列總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)選拔了一批有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、能打勝仗、能打硬仗的業(yè)務(wù)能手和業(yè)務(wù)尖兵。
以強(qiáng)化考核為抓手 推動(dòng)員工流動(dòng)能進(jìn)能出
資本控股公司系統(tǒng)建設(shè)以崗位序列為基礎(chǔ)、以素質(zhì)能力為導(dǎo)向的“管理—專業(yè)”員工職業(yè)發(fā)展雙通道，管理序列人員和專業(yè)序列人員在崗位職級(jí)和工資待遇上實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗位評(píng)聘、獎(jiǎng)勵(lì)晉升等方式，員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)靈活選擇“職業(yè)跑道”，在公司內(nèi)部人才市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)同序列晉升、跨序列晉升、跨專業(yè)晉升。
在拓寬發(fā)展通道的同時(shí)，大力推行契約文化，分層分級(jí)(黨委管理干部、所屬單位中層管理人員、普通員工)實(shí)現(xiàn)契約管理全覆蓋。將契約考核結(jié)果應(yīng)用貫穿至崗位晉升、職級(jí)調(diào)整、薪酬分配、降崗降級(jí)等人力資源管理全流程，對(duì)考核不達(dá)標(biāo)、崗位不勝任的員工采取凍薪、降檔、降級(jí)、退出等措施，促進(jìn)員工優(yōu)勝劣汰。2021年以來，根據(jù)業(yè)績(jī)考核、試用期考核、個(gè)人能力表現(xiàn)等情況，市場(chǎng)化退出11人，員工市場(chǎng)化退出率達(dá)到8.4%。
以奮斗者為本 推動(dòng)收入分配能增能減
資本控股公司持續(xù)推進(jìn)收入分配市場(chǎng)化。注重工資總額的戰(zhàn)略牽引作用，將內(nèi)部工資總額分配與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果、市場(chǎng)化利潤(rùn)增幅增量掛鉤，推動(dòng)工資總額分配向利潤(rùn)增長(zhǎng)快、增額大、用人少、效率高的單位傾斜。建立“崗位價(jià)值定基薪，績(jī)效考核管浮動(dòng)，寬帶薪酬拉差距，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)保重點(diǎn)”等系列機(jī)制，打破“高水平大鍋飯”。激勵(lì)各級(jí)負(fù)責(zé)人發(fā)揮帶頭作用，推行負(fù)責(zé)人協(xié)議工資管理，根據(jù)考核排名先后確定年度工資水平所處分位值，考核結(jié)果稱職及以上的負(fù)責(zé)人年度工資水平差異超過1.75倍。
重視用好中長(zhǎng)期激勵(lì)工具。結(jié)合產(chǎn)業(yè)基金行業(yè)特點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目跟投機(jī)制，對(duì)所管理基金投資的市場(chǎng)化項(xiàng)目，要求決策人員及核心團(tuán)隊(duì)以自有資金進(jìn)行跟投，跟投損益與公司一致，盈虧由個(gè)人承擔(dān)。“跟投機(jī)制的實(shí)施，是我們市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制建設(shè)的重要突破，既降低了公司投資決策風(fēng)險(xiǎn)，也增強(qiáng)了大家干好基金項(xiàng)目的責(zé)任感和壓力感。”南網(wǎng)建鑫基金公司總經(jīng)理說。 (彭聰 陳靖儀 陳婷)
評(píng)論