打造“三化”管理新模式 國家能源集團狠抓任期制和契約化管理質效提升

　　國家能源投資集團有限責任公司(以下簡稱國家能源集團)全面貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國有企業(yè)改革深化提升行動的重大決策部署，牢牢扭住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，以上率下推動三項制度改革走深走實。2023年底，國家能源集團將任期制和契約化管理由經(jīng)理層縱向延伸至全部中層管理人員，實現(xiàn)了更廣覆蓋。2024年以來，國家能源集團聚焦黨組管理干部精準發(fā)力，開發(fā)建設任期制和契約化管理系統(tǒng)，打造“三化”管理新模式，進一步激發(fā)經(jīng)理層成員的活力動力。

　　全面覆蓋，精準施策，推動指標體系標準化

　　堅持問題導向，聚焦各子分公司經(jīng)理層成員契約指標內容龐雜、規(guī)則各異等問題，將集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與各子分公司生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，構建標準化指標體系。一是深入調研，規(guī)范編制指標庫。對煤電化運等七大板塊展開全覆蓋式調研，收集整理年度、任期經(jīng)營業(yè)績指標5236條。全面梳理各產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務屬性，充分考慮同一產(chǎn)業(yè)內、不同企業(yè)間指標的共通性，通過合并同類項、規(guī)范特色項、剔除低質項，尋找最大公約數(shù)，將指標總數(shù)精簡超三分之二至1675條，形成《國家能源集團經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標庫》，實現(xiàn)了指標體系的“瘦身提質”和規(guī)范統(tǒng)一。二是明確導向，精準劃分指標類型。將指標分為公共指標、個性指標、激勵指標和約束指標四種類型。其中，公共指標聚焦主責主業(yè)，全面承接國務院國資委和集團公司經(jīng)營業(yè)績指標，并細化分解;個性指標突出經(jīng)理層成員職責分工差異，強調精準化，確保責任落實到人;激勵指標向高水平研發(fā)平臺建設、關鍵核心技術攻關、戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)培育等方面取得的成效傾斜;約束指標強化對黨風廉政建設、生態(tài)環(huán)保、督辦工作落實等方面的考核管理。三是嚴格管控，科學設置計分規(guī)則。提高經(jīng)理層成員主要個性指標權重，防止指標設置避重就輕;提高加分門檻，針對公共及個性指標，達到目標值只得基礎分，達到摸高值再按超額完成比例予以加分，激勵經(jīng)理層成員全力以赴，挑戰(zhàn)更高目標;限制激勵指標的數(shù)量和得分上限，對于約束指標不設扣分下限，避免激勵約束失衡。

　　逐層穿透，壓實責任，推動工作流程規(guī)范化

　　針對子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員“任期制和契約化管理指標審核不嚴格”“考核結果剛性兌現(xiàn)不到位”等共性難點，系統(tǒng)搭建“標準選用-專業(yè)審核-剛性考評”三大應用場景，構建角色獨立、權責清晰、銜接有序的流程體系。一是企業(yè)主“用”。利用指標庫，實現(xiàn)指標填報由自主制定轉變?yōu)闃藴蔬x用，指標呈現(xiàn)由龐雜的紙質材料轉變?yōu)榭傆[網(wǎng)頁，子企業(yè)董事長隨時隨地線上審閱、一鍵提報，方式更加便捷高效，徹底解決了以往“沒時間審”“不方便審”“不仔細審”等問題，切實提高了董事長的參與度和重視度。二是中心主“審”。集團公司領導力建設與人才評價中心負責指標審核工作，指標分配由企業(yè)內部自審轉變?yōu)榈谌綄I(yè)研判，切實提高契約質量。2024年新一屆任期指標分配中，針對存在的“摸高值挑戰(zhàn)性不足”“加分易減分難”“重點工作未實現(xiàn)全覆蓋”等問題，中心駁回各子分公司指標提報180余次，指導修改指標近千條，堅決杜絕“一路綠燈”“走過場”，以高質量指標激發(fā)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)精氣神。三是集團主“管”。全面統(tǒng)籌經(jīng)理層成員考核工作，將“同一企業(yè)內副職間得分差距不低于5%”的管理要求內嵌為系統(tǒng)校驗邏輯，差距未拉開無法提報，推動企業(yè)主動提高管理標準和要求，讓不作為、慢作為、亂作為的工作態(tài)度和“一團和氣”的評分導向無處遁形。打通任期制和契約化管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，將有效成績引用到領導人員綜合考核評價中，真正做到考核結果的剛性兌現(xiàn)。

　　協(xié)同高效，融合共享，推動契約管理數(shù)智化

　　一是配置難度系數(shù)，防止“避難就易”。系統(tǒng)搭建指標難度分析模型，可根據(jù)指標歷年完成值及得分分布情況，輔助決策指標難度調節(jié)系數(shù)，經(jīng)董事會研究決定后，賦0.8-1.2的區(qū)間值，實現(xiàn)業(yè)務分工的科學評價、任務指標的科學量化。同一企業(yè)可設置浮動調節(jié)系數(shù)的個性指標數(shù)量占比不得超過20%，考評模式更加精準立體，有效改變了副職之間任務指標“一把尺子衡量”“一刀切”的評價方式。二是多重智能校驗，避免“權責博弈”。系統(tǒng)內設置多項數(shù)據(jù)自動校驗規(guī)則，以信息化手段代替人工對各類指標數(shù)量、指標權重等基礎信息進行查驗。通過明確公共指標與個性指標互斥、經(jīng)理層成員副職之間個性指標互斥、個性指標占比不低于50%等基本原則，確保指標各有側重、成員各負其責，有效防止多人共擔同一個性指標而導致的權責不清。三是動態(tài)監(jiān)控預警，杜絕“突擊應付”。系統(tǒng)內設履約過程監(jiān)控預警機制，對年度指標的季度完成情況、任期指標的年度完成情況進行動態(tài)實時監(jiān)測。系統(tǒng)可根據(jù)指標目標值及現(xiàn)階段完成值自動計算，生成進度條，并定期推送企業(yè)董事長審閱，各項任務超前、滯后情況一目了然，便于董事會更有針對性地加大指導推動力度，確保經(jīng)理層高質量完成經(jīng)營目標。