11月30日，安徽合肥供電公司順利完成第二期班組長(zhǎng)聘期制試點(diǎn)工作。該公司變電運(yùn)維室、信通公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究所3個(gè)工區(qū)的42個(gè)班組長(zhǎng)“全體起立”。通過(guò)筆試、面試、組織考核等程序，原36名原班組長(zhǎng)重新上崗，6名青年骨干人員成功競(jìng)聘為新的班組長(zhǎng)。
今年以來(lái)，合肥供電公司推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革落地，建立一套有效提升效率、激發(fā)人才活力的工作體系和激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
公平公開(kāi)競(jìng)聘 完善選人用人機(jī)制
青年員工顧冬春于2014年7月從武漢大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入合肥供電公司。入職僅4年時(shí)間，勤奮好學(xué)的他從一名電網(wǎng)新兵成為了專業(yè)技術(shù)能手。
今年9月，合肥供電公司以變電檢修室為首個(gè)試點(diǎn)，推進(jìn)班組長(zhǎng)聘期制管理。該室的15個(gè)班組中符合基本條件的人，都可以參與公開(kāi)競(jìng)聘。在這次試點(diǎn)中，包括顧冬春在內(nèi)的3名青年員工應(yīng)聘成功，1993年出生的他成為了合肥供電公司最年輕的班組長(zhǎng)。結(jié)合試點(diǎn)情況，該公司計(jì)劃在今年完成113個(gè)班組227個(gè)班組長(zhǎng)競(jìng)聘工作。
“我們希望進(jìn)一步暢通人才流動(dòng)渠道，打造一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的選拔機(jī)制與用人環(huán)境。”合肥供電公司副總經(jīng)濟(jì)師兼黨委組織部主任聶運(yùn)生說(shuō)。今年以來(lái)，該公司逐步建立起管理人員“能上能下”機(jī)制，打破“一聘定終生”的局面。
針對(duì)中層干部，合肥供電公司全面強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，推行末位淘汰制。針對(duì)各級(jí)職員，該公司開(kāi)展聘期制管理，3年聘期內(nèi)年度績(jī)效等級(jí)積分累計(jì)達(dá)5分及以上，方可直接續(xù)聘。截至11月，該公司累計(jì)解聘四至六級(jí)職員6人。
在做好人才選拔的同時(shí)，合肥供電公司注重培育干部員工的市場(chǎng)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)能出”。該公司強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理，并進(jìn)一步細(xì)化工作績(jī)效、內(nèi)容和考核激勵(lì)，到期經(jīng)考核不勝任的人員將不再續(xù)簽合同。
做好加減法 優(yōu)化薪酬分配
11月26日19時(shí)，剛完成搶修任務(wù)的合肥供電公司濱湖運(yùn)維班青年員工顧碩又接到了工單：合肥市濱湖新區(qū)徽貴苑小區(qū)市民家中發(fā)生停電。不到20分鐘，他便與同事抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，很快恢復(fù)了市民家中供電。
合肥市濱湖新區(qū)的定位是省級(jí)政務(wù)中心和國(guó)家金融機(jī)構(gòu)總部級(jí)中心。為了提升區(qū)域供電可靠性，合肥供電公司優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和人員配置，成立濱湖綜合服務(wù)班組，員工網(wǎng)格化服務(wù)新區(qū)36平方千米范圍內(nèi)的17萬(wàn)戶客戶。
人員跨專業(yè)優(yōu)化組合，薪酬也同步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整?！拔覀兊闹笜?biāo)簡(jiǎn)單明了，薪酬按照持工作票數(shù)量做加法，多勞多得。”配電運(yùn)檢室負(fù)責(zé)人高傳海說(shuō)，“不僅有加法，還有減法。如果網(wǎng)格內(nèi)的跳閘、投訴量上升，績(jī)效就會(huì)相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)人干了多少、干得好不好，直接就會(huì)體現(xiàn)在收入上?！?/span>
顧碩由于工作量與服務(wù)質(zhì)量考核優(yōu)異，今年，他的平均獎(jiǎng)金收入穩(wěn)居班組首位。這樣的定向激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)了班組人員的干事效率。在大家的努力下，濱湖新區(qū)低壓搶修平均時(shí)間由過(guò)去的35分鐘縮短至19分鐘，供電可靠率由2017年99.980%上升至目前的99.989%，故障報(bào)修率整體下降26%，客戶回訪滿意率達(dá)100%。
合肥供電公司充分發(fā)揮績(jī)效指揮棒的作用，初步建立起組織與個(gè)人兩個(gè)層面的收入能減能增機(jī)制。
在組織層面，合肥供電公司初步建立全面用工考核實(shí)施方案，以長(zhǎng)期用工配置率、成本類人工費(fèi)用等4個(gè)方面為切入點(diǎn)，將成本類人工費(fèi)用作為管控重點(diǎn)，通過(guò)換算，將成本與員工個(gè)人收入掛鉤?！斑@改變了過(guò)去增業(yè)務(wù)就要增人、增成本的局面，實(shí)現(xiàn)增人不增資、減人不減資?！焙戏使╇姽军h委組織部副主任潘偉說(shuō)。
在個(gè)人層面，合肥供電公司聚焦一線員工，利用年度工資總額部分增量，根據(jù)與市場(chǎng)客戶的密切程度將基層單位分類，有效提升一線核心、骨干人員收入。當(dāng)前，該公司同崗位核心骨干人員與非核心骨干人員績(jī)效薪酬收入差距最高達(dá)33%，做到了讓貢獻(xiàn)大的員工收入進(jìn)一步提升。
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